*預留發展股（5%）：用于未來吸引人才和激勵優秀社員。

這個方案，照顧了各方利益，得到了絕大多數社員的認可。當李杏枝把股權證書發到每個人手上時，大家摸著那蓋著紅印的紙片，感覺都不一樣了——以前是給老板干活，現在真是給自己干了！

第三關：調整分配。

分配方式也隨之改革。實行“基本工資+績效獎金+年度分紅”的模式。基本工資保障生活，績效獎金體現勞動量和質量，年度分紅則與合作社整體效益和個人持股掛鉤，真正實現多勞多得、利益共享。

石根負責制定的《生產定額與質量考核標準》成了關鍵。每個工序、每件產品，都有明確的工時、材料消耗和質量標準，干得好、干得快，獎金就高；出次品、浪費料，就要扣罰。開始有人不適應，覺得“管得太死”，但很快發現，標準清晰了，干好干壞一目了然，公平！積極性反而更高了。

第四關：規范流程。

合作社的運作也更加規范。接單要簽正式合同，采購要貨比三家有憑據，生產有計劃有調度，入庫出庫有手續。王老蔫負責的倉庫，第一次建起了詳細的物料臺賬，進出清清楚楚。

變化是顯而易見的。工坊里，以前那種粗放、隨意的氛圍少了，多了幾分嚴謹和秩序。但那種“家”的溫暖并沒有消失，只是融入了更理性的規則中。

鄭懷古對這套新章程，起初有些不以為然，覺得“條條框框太多，束縛手腳”。但當他發現，新制度下，物料浪費減少了，產品質量更穩定了，徒弟們干活更認真了，年底分紅可能更多了，老爺子慢慢接受了，甚至開始用新標準來要求徒弟：“按章程來！差一毫也不行！”

掛牌一個月后，合作社接到了第一筆“官方”訂單——為公社中心小學定制一批新課桌。合同規范，預付款及時。生產過程中，石根嚴格按照新標準調度，李杏枝按流程管理資金和成本，最后按時保質交付，結算順利，利潤可觀。

這筆生意做下來，大家真切地感受到了“合作社”的好處：信譽度高，流程順暢，風險降低。

晚上，陳山河和鄭懷古坐在院子里喝茶。看著并排掛著的兩塊牌子，陳山河感慨道：“鄭師傅，這新牌子掛上，感覺肩上的擔子更重了。”

鄭懷古嘬了口煙袋，慢悠悠地說：“牌子是新的，章程是新的，可咱手里的家伙事，心里的那桿秤，不能變。活兒，還得靠手做；人，還得靠心帶。章程是死的，人是活的。別讓新章程，把老匠心給框死了就行。”

陳山河重重地點了點頭。逆襲的路上，組織形式可以變，管理方法可以新，但立足的根本——扎實的技藝、誠信的口碑、凝聚的人心，永遠不能丟。“北匠合作社”這艘剛剛啟航的新船，正在摸索著，駛向更廣闊的天地。

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